Hôm nay hãy tiếp tục cùng với KSIVN khám phá chủ đề nhân sự thông qua bài viết này nhé.
Người giỏi hiếm khi tắt lửa trong một ngày. Họ tắt dần sau nhiều lần đụng trần vô hình, nỗ lực không được ghi nhận, quyền tự chủ bị bóp nghẹt, bất công âm ỉ, và những quyết định vô nghĩa lặp đi lặp lại.
Đến một lúc, họ chọn cách an toàn nhất: làm tròn vai, không hơn không kém, giữ năng lượng cho nơi khác… hoặc cho ngày rời đi. Chính vì vậy, “ở lại mà lòng tắt lửa” đáng sợ hơn nghỉ việc nó không gây tiếng động, nên thường không được chữa trị, nó không tạo ra khoảng trống, nên dễ bị đánh giá thấp và nó lan rất nhanh, có thể kéo tinh thần và chất lượng làm việc của cả đội ngũ đi xuống, khiến cả hệ thống quen dần với một phiên bản thấp hơn của chính mình.
Dưới đây là những lý do phổ biến nhất khiến người giỏi “tắt lửa”, kèm nguyên nhân gốc và cách gỡ thực tế để sếp, HR và cả đội nhóm có thể nhìn thẳng và xử lý.
Nội dung bài viết:
1. Không được tôn trọng, bị đánh giá thấp
2. Nói ra cũng không thay đổi được gì
3. Không phát triển, không thấy tương lai
4. Môi trường thiếu chuyên nghiệp, lỗi thời và bất công
5. Thiếu nhuệ khí, đội ngũ “chỉ vận hành chứ không chinh phục”
6. Đề bạt sai người, thưởng nhầm người
7. Phân cấp phân quyền kiểu kiểm soát, không trao tự chủ thật sự
1. Không được tôn trọng, bị đánh giá thấp
Người giỏi không nhất thiết đòi được khen mỗi ngày, nhưng họ cần cảm giác đóng góp của mình “được nhìn thấy”. Khi công sức bị lướt qua, khi lời nói bị cắt ngang, khi công trạng bị nhập nhèm thành “công của tập thể” còn lỗi thì soi rất kỹ vào cá nhân, họ sẽ hiểu một thông điệp lạnh lùng cố thêm cũng không đổi được vị thế.
Giải pháp không nằm ở những lời động viên chung chung, mà nằm ở một cơ chế ghi nhận rõ ràng phản hồi đúng lúc, khen đúng hành vi cụ thể, minh bạch tiêu chí đánh giá và đãi ngộ, đặc biệt là công bằng trong cách sếp đối thoại và ra quyết định. Tôn trọng thể hiện mạnh nhất ở việc lắng nghe nghiêm túc và phản hồi có trách nhiệm, không phải ở vài câu “cố lên”.
2. Nói ra cũng không thay đổi được gì
Đây là khoảnh khắc ngọn lửa bắt đầu tắt thật sự. Khi nhân viên góp ý nhiều lần nhưng mọi thứ vẫn y nguyên khi họ thấy quy trình sai vẫn phải làm, khi họ chứng kiến những quyết định “làm cho có” rồi đâu lại vào đó, họ sẽ ngừng phản biện. Không phải vì không còn ý tưởng, mà vì không còn niềm tin rằng tiếng nói có giá trị.
Cách gỡ là tạo một “đường đi” rõ ràng cho ý kiến góp ý phải có nơi tiếp nhận, có thời hạn phản hồi, có người chịu trách nhiệm chốt hướng xử lý, và nếu không làm được thì nói rõ lý do. Tổ chức không sợ ý kiến trái chiều, tổ chức sợ nhất là không còn ai muốn nói thật.
3. Không phát triển, không thấy tương lai
Người giỏi làm việc bằng động lực tăng trưởng. Nếu họ thấy mình giỏi lên chậm dần, vai trò đứng yên, kiến thức lặp lại, họ sẽ hụt hơi dù lương không tệ.
Nhiều nơi vô tình “khóa” người giỏi trong guồng vận hành giao việc nhiều, việc gấp, việc khó… nhưng không có lộ trình nâng cấp năng lực hay mở rộng phạm vi ảnh hưởng.
Giải pháp là biến phát triển thành một phần của công việc, không phải phần “thừa thì làm” phân tầng năng lực theo vị trí, cho dự án thử thách có chủ đích, có mentor/coach, có thời gian học tập, và quan trọng nhất là con đường thăng tiến hoặc mở rộng quyền hạn phải được nói rõ bằng tiêu chí cụ thể chứ không dựa vào cảm tính.
4. Môi trường thiếu chuyên nghiệp, lỗi thời và bất công
Một môi trường vận hành bằng “luật ngầm” sẽ gi*t động lực nhanh hơn mọi KPI. Khi quy trình rối, tiêu chuẩn thay đổi theo tâm trạng, người làm tốt cũng như người làm kém, hoặc những ưu ái diễn ra công khai mà không cần giải thích, người giỏi sẽ mệt vì phải vừa làm việc vừa “đoán ý”.
Giải pháp là chuẩn hóa hệ thống tối thiểu: mục tiêu rõ, vai trò rõ, quyền hạn rõ, cách đo hiệu quả rõ, quy tắc thưởng – phạt rõ và nhất quán. Công bằng không có nghĩa là ai cũng như ai, mà là ai đóng góp thế nào thì được đối xử tương xứng thế đó.
5. Thiếu nhuệ khí, đội ngũ “chỉ vận hành chứ không chinh phục”
Người giỏi thường cần một đội ngũ có nhịp tim: tinh thần chiến đấu, ham học, dám làm, dám chịu. Khi cả tập thể quen với “đủ là được”, tránh trách nhiệm, sợ sai, sợ va chạm, người giỏi sẽ rơi vào trạng thái lạc lõng. Họ có thể kéo đội lên một thời gian, nhưng nếu hệ thống không bảo vệ những nỗ lực ấy, họ sẽ thôi.
Giải pháp nằm ở việc sếp phải tạo chuẩn mực mới bằng hành vi cụ thể đặt kỳ vọng cao nhưng có hỗ trợ, ghi nhận người dám nhận việc khó, xử lý dứt điểm thái độ trì trệ, và xây văn hóa phản hồi thẳng để mọi người không phải “giỏi trong im lặng, ức trong âm thầm”.
6. Đề bạt sai người, thưởng nhầm người
Không gì làm người giỏi tắt lửa nhanh bằng việc nhìn thấy thước đo bị bẻ cong. Khi người được thăng chức là người hợp “gu”, người nói hay hơn làm, người khéo quan hệ hơn khéo chuyên môn còn người gánh việc thì bị coi là “đương nhiên phải gánh”, niềm tin sẽ sụp.
Giải pháp là minh bạch hóa tiêu chí đề bạt và tạo cơ chế kiểm chứng năng lực quản lý phải được đo bằng kết quả của đội, bằng khả năng phát triển người khác, không chỉ bằng thâm niên hay độ thân cận. Và nếu đã lỡ đề bạt sai, tổ chức cần can đảm hiệu chỉnh, vì sai một lần có thể sửa, nhưng cố chấp sẽ trả giá bằng cả đội ngũ.
7. Phân cấp phân quyền kiểu kiểm soát, không trao tự chủ thật sự
Nhiều nơi gọi là “trao quyền” nhưng thực chất là “giao việc”. Quyền quyết định vẫn nằm ở sếp, nhân viên chỉ được làm theo và chịu trách nhiệm. Lâu dần, người giỏi sẽ học cách không bước lên nữa, vì bước lên cũng bị kéo xuống.
Giải pháp là trao quyền theo đúng nghĩa giao mục tiêu, giao phạm vi quyết định, giao nguồn lực tối thiểu, thống nhất tiêu chuẩn, rồi để họ tự triển khai và chịu trách nhiệm. Sếp chuyển từ người cầm lái mọi thứ sang người gỡ chướng ngại và bảo vệ chuẩn mực. Trao tự chủ không làm tổ chức loạn, nó làm tổ chức trưởng thành.
Cuối cùng, điều đáng sợ nhất không phải là “người giỏi rời đi”, mà là tổ chức tưởng mình đang ổn trong khi ngọn lửa đã tắt ở những người quan trọng nhất. Vì khi người giỏi tắt lửa, họ không chỉ mất động lực cho riêng mình, họ vô tình kéo chuẩn mực chung xuống, khiến cả đội quen với việc “không cần tốt hơn nữa”.
Những dấu hiệu ấy thường giống hệt sự yên bình: ít tranh luận hơn, ít phản biện hơn, ít đề xuất hơn. Nhưng đó không phải bình yên, đó là sự rút lui.
Thông điệp cuối: Cố gắng mỗi ngày không phải để giữ người giỏi ở lại bằng sự chịu đựng, mà để tạo ra một môi trường khiến họ muốn ở lại và đáng để cống hiến. Khi tổ chức dám nhìn thẳng vào những “ngọn lửa đang tắt”, dám sửa từ gốc thay vì vá bề mặt, thì người giỏi không chỉ giữ được động lực, mà còn kéo chuẩn mực chung đi lên. Nhân sự không phải chi phí phải tối ưu, mà là năng lực cần được nuôi dưỡng. Và một tổ chức thực sự mạnh là tổ chức không để sự im lặng trở thành thói quen, cũng không để nỗ lực trở thành điều hiển nhiên.
